统一品牌策略对企业有哪些缺点？

1. 统一品牌策略对企业有哪些缺点？

一、统一品牌策略容易使得消费者容易产生混淆，难以区分产品质量的档次，使得企业很难同时抢占高中低市场。另外，统一品牌容易让人产生“一荣俱荣，一损俱损”的印象，一旦品牌旗下某类产品出现严重问题，相关产品容易受牵连，即所谓的“株连效应”。二、具体分析：（一）统一品牌的含义统一品牌是指企业生产或经营都使用同一个品牌名称，即企业以某一产品或服务为依 托推出品牌后，再将此品牌运用到新开发的产品和服务上，或用在被收购或兼并的产品 上。一个企业的产品和服务都使用同一品牌，实际上是强势品牌延伸的结果。全球最大的 制造企业美国通用电气公司对其所生产的产品，包括医疗设备、航空产品、机电产品、能 源设施等，都统一使用“GE”品牌。（二）使用统一品牌的优点1、减少品牌的设计、推广费用.降低品牌营销成本。使用品牌已经成为绝大多数企 业的共同选择，品牌的设计、推广费用是企业不容回避的问题。一个企业对自己的所有产 品都使用同一品牌，可以大大节省品牌设计费用，极大提高广告宣传效果，降低品牌推广 费用。2、推陈_新，有利于新产品及早打开市场销路。新产品设计成功之后，需要尽快推 向市场。借用在市场上有一定知名度的品牌为新产品所用，有助于新产品的上市与推广。3、集合企业营销的全部力量，创建企业名牌。名牌是资金、营销能力、品牌营销手 段的有机结合，并且是在长期坚持下逐步发展起来的。名牌的成长周期较长，在由普通品 牌向名牌成长的过程中，品牌宣传与维护需要持续而大量的资源投入。企业将所有资源都 集中在一个品牌的塑造上，可以不断提升品牌形象，造就品牌的“常青树”。（三）使用统一品牌的缺点1、损害原有品牌的形象。当某类产品在市场上取得领导地位时，这一品牌就成为强 势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。若将这 一强势品牌强行运用到企业其他产品上，由于近因效应（即最近的印象对人们的认知的影 响最为明显）的存在，就有可能对强势品牌的形象起到减弱的作用。如果运用不当，原有 强势品牌所代表的形象信息就会因此而衰减。例如，施乐公司收购了一家电脑公司，把它 改名为“施乐资料系统”。然而，“施乐”在顾客心目中意味着复印机，他们不接受不能复 印的“施乐”电脑，仅这一点，施乐公司就损失了 8 400万美元。2、有悖消费者的心理定位。一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的 这一品牌的特定功用、质量等特性产生特定的心理定位的过程。企业把强势品牌运用到与 原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有悖消费者的心理定位。例如，“999”原是胃 药中的著名品牌，当“999”品牌延伸到啤酒时，消费者就难以接受。这类不当的品牌延 伸不但没有取得成效，反而影响原有强势品牌在消费者心目中的特定心理定位。3、容易形成此消彼长的“跷跷板”现象。若一个品牌名称代表两种甚至更多的存在 差异的产品时，就会导致消费者对产品的认知模糊化。运用统一品牌策略将某一品牌推广 到在市场竞争中可能处于优势地位的新产品时，消费者就会把原强势品牌的心理定位转移 到新产品上，这就无形中削弱了原强势品牌的优势。这种原强势品牌的扩大使用，使企业各类产品的竞争态势呈现出此消彼长的变化，即为“跷跷板”现象。美国的“Hemz”腌 菜曾是市场主导品牌，当企业把“Heinz”延伸到番茄酱市场后，“Heinz”番茄酱成为市 场领导产品，但“Heinz”在腌菜市场中却被另一品牌"Vlasic”所代替，丧失了其在该市 场第一品牌的地位。4、株连效应。如果将某一产品的品牌名称冠于质量、档次上相差悬殊的其他产品， 就会使企业的强势产品和弱势产品相互冲击。一旦某类产品有了问题，就会殃及其他产 品，尤其是把高档产品品牌用在低档产品上有可能产生灾难性后果。美国“派克”钢笔以 其质优价昂闻名于世，被誉为“钢笔之王”。然而，该企业1982年上任的总经理为扩大销 售额，决定进军低档笔市场，将“派克”品牌用在仅售3美元的低档笔上，结果形象、声 誉大受影响，非但没有在低档笔市场上站住脚，高档市场也被竞争对手夺去一大块。5、淡化品牌特性。当一个品牌在市场上取得成功后，在消费者心目中就有了特殊的 形象定位，消费者的注意力也集中到该产品的功用、质量等特性上。如果企业又将同一品 牌推而广之，运用到功能、质量相差无几的同类产品上，就会使消费者产生混淆，该品牌 特性就会被淡化。

2. 简述统一品牌策略的优缺点。

简述统一品牌策略的优缺点。 
   查看答案解析  【正确答案】 统一品牌即企业对其全部产品使用同一个品牌。这种策略的好处是：可以尽快建立品牌信誉，有利于新产品开拓市场，在统一品牌下的各种产品可以相互声援、扩大销售，并且可以节约广告费用。但企业采用统一品牌也会面临一定的风险，如果各类产品的质量水平不同，使用统一品牌就会影响品牌的信誉，特别是有损于具有较高质量水平的产品的信誉。 
   【答案解析】 本题考查品牌数量决策。参见教材P222。 　 　　

3. 企业的品牌统分策略有哪几种

类型

个别品牌
个性品牌是指企业各种不同的产品分别使用不同的品牌。其好处主要是：（1）企业的整个声誉不至于受其某中商品的声誉的影响。例如，如果某些企业的某种产品失败了，不致给这家企业的脸上抹黑（因为这种产品用自己的品牌名称）；（2）某企业原来一向生产某种高档产品，后来推出较抵挡的的产品，如果这种新产品使用自己的品牌，也不会影响这家企业的名牌产品的声誉。

统一品牌
统一品牌是指企业所有的产品都统一使用一个品牌名称。例如，美国通用电气公司的所有产品都统一使用“GE”这个品牌名称。企业采取统一品牌名称的主要好处是：（1）企业宣传介绍新产品的费用开支较低；（2）如果企业的名声好，其产品必然畅销。

分类品牌
分类品牌是指企业的各类产品分别命名，一类产品使用一个牌子。西尔斯·罗巴克公司就曾采取这种策略，它所经营的器具类产品、妇女服装类产品、主要家庭设备类产品分别使用不同的品牌名称。这主要是因为：（1）企业生活或销售许多不同类型的产品，如果都统一使用一个品牌，这些不同类型的产品就容易互相混淆。例如，美国斯维夫特公司同时生产火腿和化肥，这是两种截然不同的产品，需要使用不同的品牌名称，以免互相混淆；（2）有些企业虽然生活或销售同一类型的产品，但是，为了区别不同质量水平的产品，往往也分别使用不同的品牌名称。例如，我国最大的现代化批写生产企业森大集团将噶党男鞋的品牌定为“法雷诺”，高档女鞋为“梵诗蒂娜”，都市前卫男鞋为“百思图”，都市前卫女鞋为“亚布迪”，工薪族男女鞋为“好人缘”。2002年，森达皮鞋的时常占有率达31%，其中，“百思图”进入全国皮鞋品牌前10名，“好人缘”销售100万双，“梵诗蒂娜”占据了国内95%的高档主流商场。

个别品牌
这种策略是指企业对其不同的产品分别使用不同的品牌，而且各种产品的品牌前面还冠以企业名称。例如，美国凯洛格公司就采取这种策略，推出“凯洛格米饼”、“凯洛格葡萄干”。企业采取这种策略的好处主要是：在各种不同新产品的品牌名称前冠以企业名称，可以使新产品合法化，能够享受奇特的信誉，而各种不同的新产品分别使用不同的品牌名称，又可以使各种不同的新产品有不同的特色

4. 企业的品牌统分策略有哪几种

来自THLDL
     1、品牌培育和发展过程

 　　一个成熟品牌需要长时期和持续性培育过程，品牌培育过程中各阶段所面临的关键问题不同，工作重点不同，而且需要长期、持续性培育。在这一过程中，特别忌讳半途而废或不按规律进行。同时，在每一阶段核心战略明确的情况下，必须同步实施相关的配套战略。 

 　　2、品牌战略制定流程

 　　品牌战略制定的初始点应是全面、充分、客观、准确、及时的市场调研，包括企业及产品调研、竞争对手调研、消费者调研和营销环境调研；在此基础上进行SWOT战略分析，即对企业和产品的相对优势、相对劣势、市场机会及市场障碍的分析，进一步得出目标市场及品牌定位结论，最终制定出品牌战略。在这一流程中，缺少任何一个环节或任何一个环节出现失误，都会影响最终品牌战略的有效性。 

 　　五：单一品牌延伸战略与品牌多元化战略

 　　在什么情况下应采用单一品牌延伸战略或品牌多元化战略，这是无论单一行业运作还是跨行业运作的企业均十分关心的问题。客观地讲，单一品牌延伸战略和品牌多元化战略均具有各自的优劣，一种战略正确与否，取决于在何种条件和前提下其是否适合特定的企业和特定的市场。国内市场上采用单一品牌延伸战略或品牌多元化战略取得成功的企业和案例均能列举很多，但他们的战略都是在特定的条件下制定和实施的。因此，我们需要对上述两种战略进行客观和全面的分析，才能真正对企业品牌战略运作产生指导和启发。 

 　　六：单一品牌延伸战略

 　　优势：企业可以利用在市场上已获取成功的品牌进一步和不断推出新产品，这样不仅可以有效利用品牌原有的市场积累，降低推广成本，也可减少风险，更可在不断推出新产品的同时强化品牌地位，优化品牌形象。同时，也可为该类产品的进一步发展和扩张指明方向，使该品牌形象更加统一，地位更加稳固。 

 　　劣势：若产品品牌以往的市场积累不足，或地位不稳固，则使用单一品牌延伸战略会具有一定风险。特别在产品市场中不同区域市场间的营销环境、消费特征、竞争状况差异较大时，单一品牌延伸战略会显得应变性不足，面对的市场机会也会具有局限性。 

 　　“长虹”和“海尔”应属于单一品牌延伸战略较成功的典范。

 　　因此，单一品牌延伸战略较适合于单一行业运作、或多个相近行业运作、或品牌的市场基础好、积累充足、形象优良的企业和产品使用；不符合上述条件的企业和产品则不宜使用该战略。 

 　　七：品牌多元化战略

 　　优势：品牌多元化战略可使企业和产品依据不同品牌各自具有个性的品牌定位覆盖和占领不同的目标市场，使得企业产品的总体市场覆盖和占有率较大。多品牌中由于各自的品牌定位不同，可满足不同消费群体的需要，使各种特征的消费群体尽可能地都在该企业整体产品范围内找到自己的所需。同时，品牌多元化战略对整个企业来讲市场风险较小，“东方不亮西方亮”，个别品牌的失误不致影响其他品牌的正常发展。特别对于跨行业经营的企业，若这些行业间的相关性小、差异明显，则必须针对不同行业市场对产品实施品牌多元化战略。这样才能使每一行业市场的产品都具有明显的行业特征，才能更好和更有针对性地满足目标市场的需要。 

 　　劣势：品牌多元化战略中各个品牌不易相互促进和带动，企业整体产品形象不易形成和推广，每一品牌的推广力度都需要很大，即它比单一品牌延伸战略的实施和推广要付出更大的代价和力量，企业的营销精力也会在一定程度上被分散。 

 　　“宝洁”公司则属品牌多元化战略的典型代表。在1997年全国重点商场主导品牌排序公告中，其四大品牌洗发水的市场占有率依次为：“飘柔”21％，“海飞丝”11.6％，“潘婷”9.1％，“沙宣”2.2％，共占据市场44％。但其在世界最有价值品牌排行榜上却难见一二。 

 　　因此，品牌多元化战略较适合于原有品牌市场基础不稳定、或跨行业经营且这些行业间相关度小、或实力雄厚、或面临的市场结构复杂、区域性差异极大的企业选择使用。 

 　　综上所述，企业若要有效地实施品牌战略，则必须客观理解和认识品牌战略的意义和作用，明确品牌内涵和品牌定位，根据不同的市场发展阶段，科学、合理、有效地制定和实施品牌战略，真正站在战略高度来审视和操作它，这样才能真正受益于品牌战略。 中国企业的品牌战略在发展时代经历了风雨的洗礼，且真正的经历过了考验，因此企业品牌战略更具特色。

5. 多品牌策略对企业而言有哪些优缺点？

多品牌策略是在同一个产品品类中有意识使用多个品牌的品牌战略：目的在于深度细分市场，充分占领多种品类需求。可帮助公司产品占领更多的分销商货架，有助于建立侧翼品牌以防止价格战冲击主品牌，但这意味着更高的成本，单个品牌市场份额也较小，并有可能造成公司品牌间的内部竞争。

1、优点：
①多品牌具有较强的灵活性
没有一种产品是十全十美的，也没有一个市场是无懈可击的。浩瀚的市场海洋，为企业提供了许多平等竞争的机会，关键在于企业能否及时抓住机遇，在市场上抢占一席之地。见缝插针就是多品牌灵活性的一种具体表现。
②多品牌能充分适应市场的差异性
消费者的需求是千差万别的、复杂多样的，不同的地区有不同的风俗习惯；不同的时间有不同的审美观念；不同的人有不同的爱好追求，等等。同一品牌在不同的国家或地区有不同的评价标准，如上述宝洁公司就是运用了多品牌策略，充分适应了市场的差异性。
③多品牌有利于提高产品的市场占有率
多品牌策略最大的优势便是通过给每一品牌进行准确定位，从而有效地占领各个细分市场。如果企业原先单一目标顾客范围较窄，难以满足扩大市场份额的需要，此时可以考虑推出不同档次的品牌，采取不同的价格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消费者。

2、注意：
①首先，企业应审视一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。对企业来说，多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，因为各品牌之间要实施严格的市场区分，具有鲜明的个性，且这些个性还要足以能吸引消费者。企业实施多品牌的最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场，如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。
②其次，多品牌策略具有一定风险，推出一新品牌需要相当大的费用。对于缺乏实力的企业来说，品牌销售额不足以支持它成功推广和生存所需的费用，就很难实施多品牌策略，这时不如“将所有的鸡蛋装进一个篮子里”，打出一个高知名度品牌，再进行延伸，这样推出新产品的费用将大大减低。
③再次，多品牌策略应根据企业的经营目标来具体设计。对于一个大公司来说，确定品牌线的最佳长度（品牌个数）是个重要问题。如果公司想要作为完善的品牌线的经营者来定位，或意欲追求较高的市场占有率，有效防止竞争者的侵入，那么，一般则要具有较长的品牌线。如果公司为了追求最大的利润，那么，品牌线的长与短则需要经过实际的估测。企业对每一品牌所投入的力量也不应是均等的，主要品牌应重点培育，其他则处于陪衬地位。
④总之，采用多品牌策略可以为企业争得更多的货架空间，也可以用新产品来截获“品牌转换者”，以保持顾客对企业产品的忠诚；使企业的美誉度不必维系在一个品牌的成败上，降低企业的经营风险。应该说，多品牌策略适应了时代的需要，为企业的发展提供了更新的思路。
应答时间：2021-04-28，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 
[平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ 
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

6. 单一品牌战略的优点

（一）所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产品。（二）有利于新产品的推出，如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无须过多宣传便会让消费者产生认知。（三）众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌实力。

7. 采用联合品牌策略对企业有哪些好处？

1.采用联合品牌策略对企业的好处有：将创造出对消费者更多的吸引力和更大的品牌资产、可以扩展新的产品类别、更有利于打开市场。2.采用联合品牌策略对企业有很多好处。联合品牌中的两个品牌在不同的产品类别中分别占有优势，整合后的品牌将创造出对消费者更多的吸引力和更大的品牌资产；联合品牌策略还可以使一个企业将其现有品牌扩展到一个新的产品类别，如果不通过联合品牌形式，其进入新市场的难度就很大。3.品牌联合有广义和狭义之分，广义的品牌联合是通过保留每个参与者的品牌名称，在客户基础上的两个或多个品牌的合作形式。合法的参与方是独立的实体，目的是立一个新的产品、服务或企业。狭义的品牌联合是通过单个或多个品牌生成一个唯一的独特的产品或服务。其中一种品牌可以借助于其他一些品牌来提高自己品牌的社会承受力，以实现“ 1+1>2”的效应，体现了企业间的相互合作。拓展资料： 联合品牌战略在企业竞争中的作用：1）提高企业投入产出效益：品牌联合的成本费用由各合作方分摊，降低了各合作方的营销投入，同时却 可能收到更好的效果。 2）降低进入新市场的风险：品牌联合可以帮助品牌所有者打入新的市场。 新的市场可能是品牌所有者感 觉自己没有能力进入的新国家或新区域， 即使是那些大品牌也可能发现进入不熟 悉的市场所面临的挑战是令人生畏的，于是，他们也会决定谋求一个当地知名品 牌的支持来使成功的机会最大化。 3）借合作方品牌的知名度增加新的消费群：有的厂家把自己滞销品牌的折价券，放进畅销品牌的包装中或包装上，发送给 消费者。4）促进技术的共同进步：在许多高科技工业中，通过公司间的技术叠加来完成一个更理想的最终产品 已相当普遍。

8. 企业采取多品牌策略有那些主要原因

如果仔细盘点一下制药行业，就会发现行业内大部分药企都存在这种情况：大量的产品或品牌都处于一种闲置状态或无作为状态。对于一家拥有有几十个甚至百余个产品批号的制药企业，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就一种或少数几种，能够在市场上叫得响的品牌就一个或少数几个，哈医药、西安杨森、吴太集团等知名药企哪个不是如此？     其实，出现这种多品牌闲置或无作为的行业又何止制药行业，只不过制药行业更特殊、更严重、更具代表性。这倒也验证了80/20法则，企业80%的利润由20%的产品或品牌创造。看来，经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不是一种正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其多品牌经营更给很多企业带来了巨大的成本、压力和风险。    多品种、多品牌齐头并进现象可谓司空见惯，但在市场上不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都做大、做响，这几乎成为了一种绝对化的规律。因此，企业必须分清楚哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这应是一种战略的、全局的思考。可悲的是，还是有很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪。把80%的资源用于20%的优势品牌、产品建设，这绝对是明智的企业，而“眉毛胡子一起抓”则使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去了快速成长的机会。那么，当企业应怎样认识多品牌策略呢？操作多品牌策略又应该遵循哪些操作规则呢？多子未必多福    企业采取多品牌策略，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险，家族品牌策略亦是如此。更确切地说，家族品牌战略属于多品牌范畴，其构成模式为“企业名称（父品牌）+品牌（子品牌）+产品名称”，典型的如海尔小小神童洗衣机、海尔健康小元帅空调、海尔王子冰箱，由“小小神童”、“健康小元帅”、“王子”构成产品品牌家族。品牌就如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，企业为品牌所累的情况并不少见，这就是“子多不孝”。如果单纯地认为不断增加品牌储备就是在积累财富，但却忽略了在品牌“走红”前只是产品名称或者商标而矣。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，尽管品牌是企业核心竞争力的构成因素。    对于企业多品牌策略态势的形成，主要有几种情况：一是企业形成“品牌癖”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断地上新品，不断推出新品牌，这是一种非理性的品牌操作。企业的初衷与愿望可能是好的，但却容易犯下“贪多嚼不烂”这个很浅显而通俗的错误。同时，也会会犯“画蛇添足”的错误，使现有的品牌资源得不到挖掘、整合与利用；二是在企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时多品牌是企业面对市场无奈的抉择，就拿新希望集团进军乳业来说，自2001年11月控股四川阳坪乳业开始，至今已累计控股11家乳制品企业，目前已拥有10余个品牌，但多为区域性品牌，拥有品牌数量在全国乳制品行业堪称首位，但却缺乏全国性品牌。这对于统筹运作全国市场极为不利，品牌资源、产品资源也难于整合；三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略，品牌存在的依据是市场细分，或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型……诸如科龙空调2002年时旗下有两个品牌：科龙和华宝。科龙品牌负责主打中高档空调市场，华宝则是扼守中档市场入口，阻击三线品牌，以此为品牌策略科龙在2002年取得不错的销售业绩，进入2003年以后又针对中低收入的低端市场推出“康拜恩”品牌，以构筑多层级的品牌金字塔。因此，在主观或客观条件下都容易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。    为说明问题，我们不妨把品牌分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，这构成了企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸（家族品牌、联合品牌等）则构成了品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不容易管理。其实，采取多品牌策略企业中的品牌可以按上述分类“对号入座”，每一个品牌都会找到其位置，只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算。多品牌策略本身并没有错，错就可能错在品牌管理观念、方法上，以及未能把品牌动态化、层级化管理，这可能是多品牌管理的“病源”之所在。对于多品牌管理，不妨参考下面管理建议：    采取多品牌策略需要企业实力达到一定程度，并且具备足够的资源，至于盛传的“必须具备2亿元资产”可以不必计较；
    多品牌之间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突；
    成立专门的品牌管理机构实有必要，如品牌管理小组；
    分清品牌次重点，把握主力品牌，并采取层级化管理；
    妥善处理品牌危机，避免连锁株连效应，克服多品牌弊端；
    不要主观地去延长品牌寿命，要尊重品牌市场规律。加要加得有理    企业增加品牌（品牌做加法），就意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当的实力，需要完成产品包抄或者品牌包抄以及满足客观存在的细分市场这个目标时，这时增加品牌、做品牌加法就成为一件必须做也必须做好的事情。同时，也并不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权的目的）或者认为对于企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可应企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或者是一种注册商标，或者是产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具有现实意义。
增加品牌也事企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸这种扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。    在什么情况下需要增加品牌呢？一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同的区域市场推出的区域性品牌；四是为不同的目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力，而品牌已经过度老化，推出新品牌延续产品生命……做品牌加法，关键是要找到品牌阵营中的弱势区位，并且确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。    下面品味一下跨国公司的多品牌策略玩法：2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅的产品系列得到了非常完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这一次，欧莱雅中国总裁盖保罗在中国苦心经营了8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位的品牌及产品结构，在中国也一样，盖保罗将这个战略称之为“金字塔式战略”。目前，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对于中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据大部分低端市场的还是本土的大宝、小护士。      对于欧莱雅而言，小护士的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。自1997年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国市场输出了旗下的10个品牌，位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜，塔身中间有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝，其下是大众消费品牌巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，居于最底端的是新收购的小护士。同时，其所收购羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。对于增加新品牌，建议参考品牌加法“法则”：    通过何种方式增加品牌，要结合企业发展战略来做；
    挖掘现有品牌潜力，现有品牌能够解决问题就不要轻易增加；
    现有品牌没有做好的前提下，不要再轻易增加新品牌；
    增加的新品牌应该与原与品牌相区隔，并具有良好的互补性；
    与出色的品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍；
    把要图便宜或轻易把别人的品牌拿来，品牌文化是一个难题；
    当企业品牌数量达到6—8个时，就到了品牌数量警戒线。减要减得有道    我们知道，企业发展战略主要有三大战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于集中化战略，则又包括行业、品牌、产品三方面的“集中”，那么应怎样理解这三个“集中”呢？企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这就意味着那些对于企业经营价值低下、潜力有限的品牌要面临被“裁”出企业品牌阵营的命运，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器。品牌作为企业资产，也应该遵守市场规律，优胜劣汰。酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，导致麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气的子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌；再有，中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。跨国公司也开始了品牌削减，2003年，松下公司在全球范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，两个品牌之间的竞争就会发生，与此同时还会带来很大的资源浪费其实。多品牌企业削减品牌是一个好迹象，这是企业经营理性化的一个重要表现层面。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个重要操作层面。下面通过图解对市场收缩战略的构成作一剖析：    其实，已经有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，诸如 APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。看来，在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。那么，什么情况下应做品牌减法？一是作为品牌载体的产品已没有市场竞争力，品牌已经没有优势产品支撑；二是当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑；三是企业内部品牌过度、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场；四是当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时……在品牌阵营中，又如何进行“裁员”？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。尽管削减品牌可能存在负面效应，但要知道这种负面效应却是暂时并可以消解的，而弱势品牌对企业的负担却是致命的，因此做品牌减法应该果敢、大胆，而不应犹豫徘徊、无法舍弃这块无形资产。对于做品牌削减，建议参考以下品牌减法法则：    顺应市场潮流，没有生命力的品牌就必须让它退出市场
    品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）
    在更多的情况下，不是简单地削减品牌，而是整合品牌；
    被减下来的品牌，要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）；
    对于品牌中的“害群之马”，要坚决与其一刀两断，清出队伍；
    要为削减品牌寻找一个良好的机会和恰当的借口，自然过渡。    品牌如“羊”，企业就如品牌的“牧羊人”，办企业就如赶 “羊”群走路。但是，这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程，此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。当然，更有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因为有的“羊”以产肉为最，有的“羊”以产毛为最……还需要其他种“羊”，于是牧羊人就要通过自己培育或购买新“羊”，来不断满足市场需求，“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，这又何乐而不为？看来，“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联。对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有着类似的章法。