IT 部门职能岗位职责及任职要求

1. IT 部门职能岗位职责及任职要求

IT部门人员还在被当作万能工？

2. IT部门如何成为企业的核心部门？

Wittwer在总部设在美国威斯康星州麦迪逊的电信公司工作了30年，并一步步的走到现在这个职位。他从内部审计师做起，然后到财务总监(CFO)、首席运营官(COO)最终到了这家拥有在32个州的客户、资产达十亿美元的企业的老总。 在他漫长的职业生涯中，Wittwer认识到公司不同部门会给企业带来的竞争优势，也包括IT部门。最近在威斯康星州麦迪逊召开的CEO-CIO研讨会上，他对那些希望IT成为企业业务重要支撑的的CIO们提出了一些建议。 为业务部门的目标提供多样化的IT支持选项 Wittwer说，想在他们的公司中发挥战略作用的CIO们，必须首先认识到，任何一个决策不局限在某些特定的部门或项目，而是关于公司如何保持前进步伐的事情。业务在不断地演化，如果IT想要作为竞争力优势发挥作用，也必须这样做。 他承认，说起来容易，做起来难。在他的经验中，人们往往习惯于被告知应该怎么做或何时做。成功者通常不是这样的人。而有效率的企业更不会以这种方式工作，特别是当它涉及到IT部门的工作时。 举例来说，TDS的战略的关键组成部分就是收购。在过去的30年中，该公司已经收购了200家公司——平均每年三到四家。Wittwer说，这些收购的公司如何保持持续发展并进行整合，与IT部门有直接的关系。但每一种并购通常是不同的。IT部门需要创造性的工作以优化整合被收购企业的业务，从而实现价值。他说：“在很多情况下，企业寻找完美的路径。但对于我们来说，重要的是保持灵活性，而IT部门通过一些可供我们选择和替代的方案，这些行动正好迎合了我们的需求。” 用通俗易懂的语言传达企业风险 当谈到管理IT风险时，沟通很关键。Wittwer表示，能够用通俗易懂的语言传达IT项目的真正价值，是想使IT成为有竞争力优势的CIO们必需的技能。这并不意味美化利益或掩饰技术细节。例如，更换一个主框架平台，因为它不再被供应商支持，很可能是向前推进的足够的理由。这是管理技术风险，CIO们需要给这个技术风险提供一个通俗易懂的解释。 他说：“如果你告诉我，这是一个即将失去支持的软件，而且现在还有一个机可以降低成本的替代品，我想我会支持你的行动。不要用另外一种方式表达：‘我们应当把编程变得更加敏捷。’在这方面，你越是用专业术语解释越多，企业对你的真实想法理解起来会越难。” 灵活的预算 技术变化的速度特别快，企业IT的预算也必须跟上这个节奏。Wittwer说：“你可以做的最糟糕的事情是：‘我们的预算是这个数额，我们会做前十件事情以匹配这个预算。’这并不会帮助企业向前发展;这只是资源分配。” 但这并不意味着CIO们的权力不受控制。例如，IT领导者必须能够清楚地说明，为什么去年的IT预算为2500万美元而今年却要求是4000万美元——而且，要使用业务部门可以理解的语言。聪明的IT领导者从来不会单独提到购买服务器和应用程序，而是解释他们为什么以及将如何帮助企业。 Wittwer意识到，并不是每一个CEO——或CIO——都可以对预算进行灵活编制，而且有些行业的资产机构可能会禁止它。但是，对于一个资本密集型的企业，如TDS，可以做出权衡。 站在CIO的角度来看，那些有战略思维的CIO们需要敏捷的做事。然而，如果你仔细看待计划，你会发现一个项目绝非拿到钱然后完成项目这么简单。一个项目上线后，大客户有可能提出新的需求，而竞争对手的新行动需要你再做出应对——CIO们需要时刻准备应对新情况。 对于战略CIO们负责的部分，他们需要头脑敏捷，并且偶尔凭直觉行事。然而，Wittwer说，“即使你已经完美地安排好了每一件事情，事情还会不断地找上来。” 了解你的团队和其他人的工作方式 Wittwer表示，跨部门的团队管理经历让他明白了什么部门对企业竞争最有利。CIO们也不例外。他说：“为了达到目标，你需要知道这个企业的每一个部分;你需要知道业务部门如何赚钱，如何为客户提供服务……” 然而，在某些时候，为使IT成为有竞争力的优势，CIO和CEO之间必须理念合一。如果CIO的气场和CEO不合，那么IT和业务部门之间的关系势必会受到影响。】

3. IT部门如何成为企业的核心部门？

Wittwer在总部设在美国威斯康星州麦迪逊的电信公司工作了30年，并一步步的走到现在这个职位。他从内部审计师做起，然后到财务总监(CFO)、首席运营官(COO)最终到了这家拥有在32个州的客户、资产达十亿美元的企业的老总。
在他漫长的职业生涯中，Wittwer认识到公司不同部门会给企业带来的竞争优势，也包括IT部门。最近在威斯康星州麦迪逊召开的CEO-CIO研讨会上，他对那些希望IT成为企业业务重要支撑的的CIO们提出了一些建议。
为业务部门的目标提供多样化的IT支持选项
举例来说，TDS的战略的关键组成部分就是收购。在过去的30年中，该公司已经收购了200家公司平均每年三到四家。Wittwer说，这些收购的公司如何保持持续发展并进行整合，与IT部门有直接的关系。但每一种并购通常是不同的。IT部门需要创造性的工作以优化整合被收购企业的业务，从而实现价值。他说：在很多情况下，企业寻找完美的路径。但对于我们来说，重要的是保持灵活性，而IT部门通过一些可供我们选择和替代的方案，这些行动正好迎合了我们的需求。
用通俗易懂的语言传达企业风险
当谈到管理IT风险时，沟通很关键。Wittwer表示，能够用通俗易懂的语言传达IT项目的真正价值，是想使IT成为有竞争力优势的CIO们必需的技能。这并不意味美化利益或掩饰技术细节。例如，更换一个主框架平台，因为它不再被供应商支持，很可能是向前推进的足够的理由。这是管理技术风险，CIO们需要给这个技术风险提供一个通俗易懂的解释。
他说：如果你告诉我，这是一个即将失去支持的软件，而且现在还有一个机可以降低成本的替代品，我想我会支持你的行动。不要用另外一种方式表达：‘我们应当把编程变得更加敏捷。’在这方面，你越是用专业术语解释越多，企业对你的真实想法理解起来会越难。
灵活的预算技术变化的速度特别快，企业IT的预算也必须跟上这个节奏。Wittwer说：你可以做的最糟糕的事情是：‘我们的预算是这个数额，我们会做前十件事情以匹配这个预算。’这并不会帮助企业向前发展;这只是资源分配。
Wittwer意识到，并不是每一个CEO或CIO都可以对预算进行灵活编制，而且有些行业的资产机构可能会禁止它。但是，对于一个资本密集型的企业，如TDS，可以做出权衡。
站在CIO的角度来看，那些有战略思维的CIO们需要敏捷的做事。然而，如果你仔细看待计划，你会发现一个项目绝非拿到钱然后完成项目这么简单。一个项目上线后，大客户有可能提出新的需求，而竞争对手的新行动需要你再做出应对CIO们需要时刻准备应对新情况。
对于战略CIO们负责的部分，他们需要头脑敏捷，并且偶尔凭直觉行事。然而，Wittwer说，即使你已经完美地安排好了每一件事情，事情还会不断地找上来。
了解你的团队和其他人的工作方式
然而，在某些时候，为使IT成为有竞争力的优势，CIO和CEO之间必须理念合一。如果CIO的气场和CEO不合，那么IT和业务部门之间的关系势必会受到影响。

4. IT企业公司所有职位，

想了解这个问题，首先你要从老板的角度来思考问题。公司的职位和架构都是老板或者HR根据公司需要，并参考行业惯例来制定的。目的是让企业正常运转，并获得最大利润。

一、小企业通常是老板-经理-主管-员工这样的层级。更大的企业从员工到CEO或董事长到基层员工可能有5-10级管理层级，比如董事长-CEO-高级副总裁-总监/渠道或分管总经理-高级经理-经理-主管-组长-员工等等。

二、在IT公司中通常总监大于普通经理，但不排除特例。就像下棋一样老板也可以在高级经理下面设立一个总监，或者让某一职位的待遇或职权凌驾于另一个职位之上。就像春晚黄宏的一个用名片玩扑克的小品中，“总经理”会被“总经理秘书”大过。

三、职位的名称和架构都是可以被老板任意安排的，老板要求公司里的管理者被称为“连长”、“司令”等也不违反法律。而很多商务公司，销售人员的名片全是经理和总监之类，实际上都是有名无实的基层员工。但实际上都有一个从上到下的层级关系。

四、其实职位称谓并不重要，更重要的是实际的待遇和职权。比如不管人的首席架构师，待遇可以超过总经理。技术岗位员工待遇超过行政经理、总部员工分管分支机构总经理等情况比比皆是。同一个职位，资深的比菜鸟待遇和职权可以差数倍。

五、还有一种特例，有些大型企业实行矩阵式管理，就是从业务和职能两个维度进行管理。一个员工两个上司，可以解决跨产品沟通问题但也有负面效应。IBM就这样干的，在中国通常有一个维度是虚的，否则会打架。

5. 如何做好企业IT部门的管理

与业务部门的误解形成鲜明对比的是，IT部副总裁感到自己身上的压力越来越大：一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，他和他的团队要负责向全北美洲的所有企业客户以及几百个分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，他还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化：即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。
　　该公司的CIO认为，他的最终目的是建成一个提供IT服务的“一站式店铺”——以一种单点联系的方式解决所有与IT相关的问题。这一服务方式有以下几个方面的好处：
　　·由于只有一个联系点，发生服务故障时，业务人员可以直接与IT技术服务人员联系，避免了不知找谁来解决问题的情况发生，从而缩短了“遗失时间”。
　　·通过配置管理中的配置管理数据库，处于单一联系点的IT服务人员可以掌握所有配置向信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各种配置项资源。
　　·服务台人员对所有IT用户提交的服务请求，故障和问题等进行记录，这些记录提供了一种发现IT基础设施问题的机制。
　　·为IT管理提供一种可量化的评价机制来评估业务
　　·位于服务台的服务人员可直接接触用户，解决用户的问题。他们的服务以及对用户的态度将直接决定了业务用户对IT的认识，有效的IT服务台将彻底促进IT与业务的沟通，改善业务对IT的认识
　　·当面对同时发生的大量突发事件时，服务台提供了一种结构化的流程来安排工作优先级，影响度大且紧急的问题优先解决；同时，服务台选择最快的方式来恢复发生故障的IT服务。

6. 公司it部门工作的职责

    　　it部门工作的职责篇(一)       　　一、集团公司计算机系统、网络系统和弱电系统技术全面负责，计算机、打印机所需耗材审核;
       　　二、集团公司所有数据、资料的备份和安全保密，防止黑客入侵，使企业信息资源不被泄露侵犯。
       　　三、集团公司全部计算机、打印机及其它附属设备的定型、调配工作;
       　　四、集团公司网络系统、IP地址的维护管理工作;网络系统扩建改建的设计、安装、调试工作;
       　　五、集团公司三套电视监控系统、一套广播系统和两套报警系统的技术负责;
       　　六、双流基地服务器、计算机、打印机、网络系统的管理、维护工作;DDN电话服务器管理;
       　　七、集团公司小型机和所有服务器硬件、软件的管理、维护工作;
       　　八、浪潮系统的管理和维护;SYBASE数据库的管理和维护，托管服务器的管理和维护;
       　　九、邮件系统管理。公司网站管理和上网安全管理;公司所有专线的管理;
       　　十、海南公司、化工公司服务器数据管理及技术支持;全国各办事处技术咨询。
       　　十一、负责公司ERP和CRM 软件服务器的安装配置，包括数据库的管理与备份恢复，解决相关问题，系统优化。
       　　十二、高新区宿舍服务器管理、维护及保养。职工上互联网的安装、调试
       　　十三、机房UPS电源及消防的管理和应急处理;防火墙管理。
       　　十四、公司所有计算机、打印机的安装、调试、维护工作;计算机系统软件安装、调试工作;
       　　十五、所有设备资料和介质管理;办公用品领用登记，投影仪和刻录机管理，
       　　十六、集团公司计算机病毒软件的安装及升级;客户端电子邮件的维护工作。
       　　十七、领导交办的其它工作。
       　　it部门工作的职责篇(二)       　　1、 项目经理为整个项目的第一责任人。
       　　2、 项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。
       　　3、 项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现 并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的'工作进行合理的评价。
       　　4、 负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实 际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。
       　　5、 根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。
       　　6、 可根据需要调配组内人员等资源。
       　　7、 有权对项目组成员提出奖惩建议。
       　　8、 项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。
       　　9、 分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。
       　　10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。
       　　11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。 开发小组会议每周至少举行一次 (可与项 目例会合并) ，对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。
       　　12、负责每周对开发人员的代码进行检查。
       　　13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开 发环境不可与测试环境混合。
       　　14、所需提交文档： 立项后制定《项目计划》并保证该计划的合理性和现实性。
       　　it部门工作的职责篇(三)       　　1、 计划：
       　　a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
       　　b)项目过程/活动的标准化、规范化。
       　　c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。
       　　d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。
       　　2、 组织：
       　　a)组织项目所需的各项资源。
       　　b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。
       　　c)定制项目组内外的沟通计划。(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》)
       　　d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。
       　　e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。
       　　f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。
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7. 请问，IT行业公司主要有哪些部门？每个部门中主要有哪些职位？职员的办公方式是怎么样的？

一般部门设置分为综合管理部门和业务部门。
综合管理部门包括：办公室、财务部、人力资源部、审计纪检部、战略规划（或经营计划）部、市场营销部、物资采购部等；
业务部门，各公司设置不同，有事业部制的，比如按行业划分的、或按产品划分的，按区域划分的，也有按专业划分的研发部、工程施工部、系统运维部等；
一般来说，综合管理部门人员和办公地点相对固定；业务部门人员出差较多。部门领导有独立空间，其他人员统一大办公办公，有公用会议室，出差较多的部门设公用工位，不按人头设工位。至于会议和会议人数是不一定的，预定会议室就好。
办公室一般包括：文秘、外事外联、后勤管理、宣传、规章制度；
财务部一般包括：费用财务会计和出纳、成本会计、税务管理、保险管理、预算和计划、决算管理等
人力资源部包括：招聘、薪酬、福利、劳动用工、绩效、培训管理
审计监察部包括：纪律监察、审计管理
战略规划（经营计划部）包括：计划管理、统计管理、战略规划、风险管理
市场营销部，各类企业设置不同：可以按不同产品，不同区域分，还有定价管理、物流管理、市场拓展，广告宣传，订单管理等
物资采购部统管各类物资采购，可以按照采购的前中后阶段设置，也可以按专业设置，比如，采购计划和供应商管理、采购询价和谈判、合同管理和催交催运，比如办公用品等综合采购、各类设备采购、服务采购等
专业部门，要根据具体专业部门设置情况来决定，需要相关部门提出编制计划，公司审核后确定

8. it部门岗位职责

IT部门人员还在被当作万能工？