产品需求分析

1. 产品需求分析

产品需求是产品的源头，只有把源头把握好才能使保证整个产品流程的顺畅，那么怎么才能把握好产品需求呢？根据本人的阅读和总结，对产品需求的分析主要分为以下四个部分：获取需求，处理需求，验证需求，管理需求。
  
  
 一，获取需求
  
 需求的获取渠道可以分为两类，分别是内部获取和外部获取：
  
 从内部获取，即通过同事、领导或者自己挖掘。在与同事的反馈、谈话、讨论或者头脑风暴中获取需求，比如来自老板的指令或运营的反馈；自己挖掘主要是阅读行业报告、数据分析报告和分析竞品。
  
 从外部获取，方式是市场调研，主要方法包括用户（客户、合作伙伴）访谈、问卷调查和现场观察。现场观察是亲身感受用户使用场景和使用习惯，对产品的具体实现有一个初步的想法。
  
 二，处理需求
  
 这一步是需求分析的重点，处理需求的过程是一个不断地作分析、判断和选择的过程，这里有一个基本的决策原则：战略定位—产品定位—用户需求。处理需求大致可以分为四步：分类、筛选、分位、分级。
  
 分类：将需求分位五类，功能类，体验类，设计类，运营类，数据类；
  
 筛选：筛选的过程是丢弃需求的过程，包括与产品定位背离的需求和不切实际的需求，比如不合理需求、小众或没有应用场景需求、伪需求；
  
 分位：将筛选之后留下来的需求放入“四象限”里；
  
 分级：对每个象限里面的需求进行优先级排序；
  
 筛选之后留下来的需求有时候还需要进一步思考加工，将部分浅层面的需求深入挖掘，找到背后的人性或根本需求，针对这部分深层需求进行功能设计。但具体设计成什么样，还要看产品定位、战略定位以及技术条件等，比如熟知的“速度，马车，汽车”的故事，知道人们真正想要的是更快的速度，而不是更快的马，那直接制造时空机器瞬间位移不是最快的吗？做不到啊……至于如何深入挖掘、如何思考，这又是另一篇文章了，下次再说吧。
  
 分位和分级我采用的是“四象限”模型，还有其他的一些模型或方法：Kano模型、5W2H法、需求减法、专家评估法……
  
 另外，整个处理需求的过程中，“决策”都一直在起着监督和指导作用，毕竟，这是一切思考和执行的出发点和落脚点。
  
 三，验证需求
  
 只要前面两步做好了，验证需求是很简单的：对于成熟行业，将处理好的需求找对应的用户验证就好了；对于非成熟行业，则需要快速作出满足基本需求的产品原型，找对应的专业和思维活跃用户分别验证，再收集反馈意见对原型进行改进，改进之后再找与产品定位对应的目标用户进行广泛测试。
  
 四，管理需求
  
 需求管理应该是贯穿产品整个生命周期的事情，建立自己的需求池，及时修订应该是基本的工作。

2. 产品需求分析指南（完整版）

转自： 产品需求分析指南（完整版）  
  
  1、你是如何获得产品需求的 
  
  1.1 什么是需求? 
  
 特定的人在特定的时刻产生了特定的问题,并且这种问题可以解决,我们就把它叫做需求。对于不同的人在不同的时候是有不同的需求的,即使特定的人在不同的时候也是有不同的需求的。所以,需求的定义,总结来说就是:用户,场景,问题,可被解决。
  
  1.2 需求分析的重要性 
  
 通过各种方法收集众多需求,对繁杂的需求集群做深入分析挖掘,筛选有价值的需求,并转化为产品功能,推动上线,才能有效体现产品经理的工作价值。
  
 在我们进行需求分析之前,为了保证能全面地获取信息,以更好地服务于产品设计和迭代,利用内部外部等多种渠道来获取用户需求。
  
  1.3 需求获取的方式 
  
 需求获取的方式可分为外部和内部两大类:
  
  A.外部 
  
  外部-市场 
  
 政策调整；
  
 关注行业相关的政策调整,并思考其对需求和产品的影响；
  
 关注行业资讯,行业调研分析报告、业内专家、资深专业人士,思考行业动向对需求和产品的影响；
  
 行业数据；
  
 利用行业数据报告、行业数据统计工具获取需求,如 199T、易观智库、艾瑞咨询等机构会不定期发布行业的相关报告,这些机构的报告相对而言比较有权威性,具有一定的参考价值,除了行业相关的数据报告,还有诸如百度指数、360指数等基于大量用户数据的数据统计工具。
  
  外部-用户 
  
 从用户处获取需求,主要通过线上的意见反馈、论坛、App Store评论、线下的用户访谈、问卷、日常观察等方式,这些方式方法概括起来主要可分为两大类:用户调研、用户反馈。
  
 用户调研：定性的用户访谈:包括一对一的用户深度访谈、焦点小组访谈、电话访谈、街头拦访等。用户调研就是通过问卷调查、用户访谈、信息采集等手段来挖掘用户需求的方式,产品经理要想真正了解用户的需求,就要尽量走到用户当中,去深入了解他们在具体场景下的想法与感受,要做到这一点,很大程度上需要依靠用户调研。
  
 用户反馈：产品上线后,我们就可以开始收集用户反馈了。用户反馈可以通过线上的意见反馈、论坛、App Store评论、应用商店评论、社交媒体评论等渠道获取。其中线上的意见反馈存在一个前提,即产品本身要有反馈入口和良好的反馈机制。通过这些反馈,我们可以了解用户在使用产品的时候遇到的问题以及一些之前根本没考虑到的需求点。
  
  外部-竞品分析 
  
 竞品分析,就是寻找出有代表性的竞争产品,从多个维度对比该产品与我们的产品之间的相同之处与不同之处,从中分析出两者的优劣之处,得出结论,为产品的设计与送代提供突破口或带来启发。竞品分析应当是持续性的，也就是说,我们应该持续关注竞品的动态,并依据竞争对手的变化适时对自身产品做出调整，但我们不能跟着无脑copy,一切应以目标用户的真实需求为思考原点。
  
  B.内部 
  
  内部-产品 
  
 用户产生的行为,会以数据的形式被记录下来。我们所说的数据分析,这一部分数据包括PV, UV、日活、月活、页面访问路径、单次使用时长、次日留存率等。对这些用户行为数据进行分析,可以更好地理解用户的真实需求。
  
  内部-领导 
  
 老板往往是站在公司战略层面提出需求的,多数情况下都要特别考虑。当然,老板有时也会基于个人喜好提需求。如果老板的需求是有问题的,可以拿数据说话。
  
  内部-同事 
  
 一款产品从诞生到投入市场,主要需要以下角色参与:产品、研发、设计、运营、市场、销售、客服。其中,运营、市场、销售、客服是距离用户最近的人,往往最能理解用户抱怨的点也最有可对产品提出建设性意见。因此,多与这些同事交流,通过各种方式把他们眼中看到的问题挖掘出来。同时,产品经理也可以把自己需要了解的一些问题传达给运营或客服,让他们在与用户的接触过程中,侧面问一问这些你所关心的问题。
  
  内部-自己 
  
 作为一个产品经理应该成为自己产品的用户,而且是产品的目标用户。模拟用户在各个场景下的行为。除此之外,要避免成为产品的重度用户,以免影响自己对于普遍用户行为的判断。
  
  1.4 需求分类 
  
 1)按产品属性划分需求按性质划分,可分为新想法、新增、优化、Bugfix四种类型。
  
 2)按产品职能划分 则可分为 功能类需求、运营类需求、数据类需求、设计类需求 这四种类型
  
 3)按需求性质划分为两类:显性的、隐性的。
  
 我们直接间接从用户口中得知的需求就是显性需求。但你在和用户沟通的时候,他可能无法很清晰的给你表达出来，所以需要产品经理通过分析自行得出。
  
  1.5 需求场景 
  
 在进行需求分析时经常用到需求场景分析法,其实就是利用一些叙事的基本元素对需求产生整个过程的描述。
  
 when在where碰到了问题?who(碰到了问题?
  
 具体碰到了什么问题:起因、经过、碰到问题后的反应、结果(问题是否得到解决?或者说他想怎么解决?)
  
  1.6 需求采集步骤 
  
 不同的阶段需求采集可使用的方法也不一样,合理搭配定性和定量方法,一般可根据产品时间轴分为四部分:
  
  产品规划阶段： 针对性采访用户,足性分析用户需求,确定产品整体大方向;
  
  产品早期： 投放问卷调研,定量分析用户需求,确认产品需求;
  
  产品上线阶段： 测试并根据用户反馈获取需求,确认产品需求优先级;
  
  产品优化阶段： 根据用户使用产品情况定量分析数据,确认需求优化产品。
  
  2、如何定义需求优先级 
  
  2.1 考虑因素和考察维度 
  
 比较简单的需求优先级的定义分为四类:重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。
  
 这四种情况也是我们要处理需求优先级的原则,即重要性+紧急性。
  
 更加深层次的需求优先级排序有三个基本考虑因素,分别是战略定位、产品定位、用户需求,具体而言有七个主要的考察维度；
  
  ①相关性 
  
 考察需求与企业的战略定位、产品定位之间的相关性。一般情况下越靠近基础服务的需求越重要,因为越基础的服务越靠近产品所满足的本质需求。
  
  ②逻辑性 
  
 考察需求之间的逻辑关系。有些需求之间是存在逻辑顺序关系的,比如 如果没有完善的基础服务,功能性的需求往往也无法实现。
  
  ③价值 
  
 考察需求能创造的企业价值、用户价值的性质(哪方面)与数量(多少)。
  
  ④强度考察需求的强弱 
  
 强需求通常具备三个特征:必要性(不可缺少) 、高频次(需求次数多)、持续性(长时间保持足够的需求频次) 。在考察需求强弱时,可以参考马斯洛需要层次理论。
  
  ⑤需求的覆盖面。 也就是具备目标用户占比,或者说提出这种需求的目标用户数量；
  
  ⑥频率 。一般情况下需求的频率越高,其重要性越高；
  
  ⑦依据KANO模型对需求做出的分类,考察需求的类型。 
  
 基本型需求
  
 用户认为产品必须提供功能来充分满足的需求。如果这些需求没有得到满足,用户基本上就不会使用我们的产品。如果这些需求得到满足,用户对产品的满意度也不会有多大的波动,比如微信中的聊天功能。(也就是我们常说的痛点)
  
 期望型需求
  
 用户认为产品应该提供更优秀的功能来更好地满足的需求。期望型需求并不是产品必须有的需求,有的期望型需求只是用户期望有的,但是用户也不一定会明确表达出来。如果这些需求没得到满足,用户对产品的满意度会下降,一般用户进行产品反馈的,大都是期望型需求。比如微信中聊天表情虽然包。(也就是我们所说的痒点
  
 兴奋型需求
  
 用户自己并没有意识到的隐性需求。这类需求的满足可以给用户带来极大的惊喜。当这类需求得到满足后,用户对产品的满意度和品牌忠诚度将会有显著提高,因为用户没有意识到的缘故,所以这类需求即使没有被满足,也不会引起用户不满。比如微信聊天中的红包功能。(也就是我们说的兴奋点)
  
  2.2 产品不同阶段的需求优先级 
  
  1)新产品未上线 
  
 产品从无到有的这个过程因为没有相关的运营数据作为支撑,所以需求对用户的重要性和紧迫性来判断需求的优先级是一种比较合理的优先级定义方法。
  
  2)免费型产品上线 
  
 这个过程中有了运营数据支持,通过运营数据,能聚类分析出用户的行为,甚至可以给用户画像。
  
  3)收费型产品 
  
 收费型产品的需求优先级一般而言经济营收高且紧急的需求优先开发,经济营收高且不紧急的需求后开发,紧急但是经济效益不高的需求往后开发,不紧急且经济效益不高的需求最后开发。
  
  4)前置/后置条件 
  
 前置/后置条件指的是有时候必须先完成A需求,然后才可以完成B需求,从需求的优先级来看, A需求的优先级要高于B需求,因为A需求的重要性和紧急性都比B需求高。
  
  3、如何处理产品需求 
  
  3.1 需求梳理 
  
  3.1.1 建立你自己的需求池 
  
 这个需求池可能是协作工具的一个模块,也可能是你自己的一张表格,无论是什么,关键是你要在上面记录你在工作中收集到的创意、想法、功能、优化,并做出一个基本的优先级判断。
  
  3.1.2 区分需求类型 
  
 类型一般简单分为三类: BUG、改进、新增。
  
 还可以根据产品所处在的不同阶段,根据需求的来源进行划分,市场及运营反馈的需求、客户反馈的问题、产品本身的优化等等。
  
  3.3.3 对需求进行合理化期望 
  
 我们可以从数据的变化、效率的提升等角度尝试对需求做出一些合理化的期望:
  
 相应数据的变化期望,例如:某个你认为可以提升用户兴趣的功能,其必然会在产品的打开次数、DAU.MAU等等数据上产生变化;
  
 效率的提升,例如:某一个流程的优化或者某一个系统内部对象的重构所带来的效率的提升,当然这里的效率可能指的是用户在使用过程中的效率,同样也可能是系统本身的运算效率;
  
 数据的期望和效率的提升是我们在整理需求过程中的一个判断,同样也是需求合理化的体现。
  
  3.2 需求的分析 
  
  3.2.1 分清表面需求和本质需求 
  
 需求按认知层面的划分,可以分成表面需求和本质需求,需要从获取的表面需求中提炼出用户的本质需求。
  
 a.表面需求(用户想要的)
  
 用户经常从自身角度出发得出问题的解决方案。因为对产品定位、设计的依据等情况不了解,他们的建议很多时候并不是该功能的最好实现方式,也就不足以直接作为产品规划的直接依据。
  
 b.本质需求(用户需要的)
  
 用户想解决的根本问题。获得用户的本质需求更可能找出更合理的方案来解决用户的问题。
  
 c.产品需求(我们能给的)
  
 依据用户想解决的根本问题,得出的更好的问题解决方案。解决方案可以理解为一个产品,一个功能或服务,一个活动,一个机制。
  
  3.2.2 对现有逻辑的影响 
  
 思考新需求对现有业务逻辑的影响,会不会影响现有业务功能,当然也同样要考虑到一些潜在的影响,这同样是你对需求评估的一个重要标准。
  
  3.2.3 需求与现有流程的对应及扩展 
  
 新的需求可能会涉及到新的流程、新的功能,同样要在逻辑层面考虑到“可复用",并且在设计中考虑到扩展性”。
  
  3.2.4 展现的丰富+从可用"到易用 
  
 对于一些针对用户的前端优化需求,可能更多的我们要分析其真实的目的,不仅仅是在设计和交互上进行一次次的优化,很多时候我们更应该从"可用"到“易用"的角度出发去分析需求。
  
  3.2.5 多部门配合、多角度规划 
  
 很多时候一个需求对应的功能不仅仅涉及到开发和技术,当其实现之后更要市场、运营等等部门进行配合,所以在这之前你就要做到心里有数,全面思考并给出合理化的建议和方案。
  
  3.3 需求的放大 
  
  3.3.1 解构需求链条 
  
 针对一些流程性的东西,我们应该对其进行详细的梳理和串联,整理每个节点,整理并划分你写的东西,将其串联起来,为接下来的分析做好准备。
  
  3.3.2 寻找背后的逻辑 
  
 拆解细分需求背后的逻辑,对每一个你整理的节点进行更加详细的分析,这时候你可以结合你刚刚所写的所有和这个节点相关的信息一起进行考虑,这也会让你思考的更加全面。
  
 例如 在我们设计用户下订单这样一个操作的时候,其实我们要考虑到订单的整合、支付、交易以及连续的后置操作等等,这也都可以属于下订单背后的逻辑。
  
  3.3.3 对应用户形态 
  
 当我们从流程和功能的角度对需求进行放大后,接下来其实是将需求对应到具体的用户形态。
  
 例如 当我们考虑支付方式的时候,除了主流的支付宝,微信这样的支付方式,是不是同样要根据受众人群的不同考虑添加银联支付甚至线下汇款等方式。
  
  3.3.4 和用户反复确认 
  
 将需求逐个梳理完以后,要向需求方讲述自己对需求的理解,看与需求方的理解是否一致。在此过程中,必然会出现需求理解不到位、甚至需求理解相反的情况，这就需要不断沟通,直至对需求的理解达成一致。
  
 接下来就进入到具体的落地执行阶段,这里可能涉及到对需求进行一次最终的整理。将这些汇总成一份可以呈现的方案,最后进行原型的设计。
  
  4、怎么筛选需求 
  
  4.1 真实性 
  
 这个需求是否是目标用户的需求?目标用户是否真的存在这个需求?通过考察需求的真实性,过滤虚假的需求。
  
  4.2 一致性 
  
 需求是否符合定位? (战略定位、产品定位)
  
 需求的覆盖面有多大? 
  
  转自： 产品需求分析指南（完整版）

3. 产品经理需求分析的方法汇总

产品概念筛选之后，就需要投入资源开始推动项目进度了。首先要进行的就是需求采集，需求采集在产品研发和迭代过程中是非常重要的一环，就像前面几篇文章所讲的，产品为满足需求而生，有了需求才有了产品前进的方向。 一般面对需求，要经过需求采集、需求验证、需求转化等过程，那么需求采集的方法有哪些呢？需求采集完了之后，如何进行有效转化呢？下面一起来探讨一下。
  
 需求的采集分类维度有很多种，下面主要阐述两种分类维度。
  
 1.第一个维度：直接采集与间接采集
  
  直接采集和间接采集分别对应着一手需求和二手需求 。区分一手需求和二手需求最主要是看需求是原始的还是加工过的，比如直接从用户采集的，那就是一手需求，而从行业报告、数据资料采集的需求那就是二手需求；另一方面可以看需求的提出者，如果需求提出者就是用户自身，那就是一手需求，如果需求的提出者是转述的需求 ，那就是二手需求。
  
 直接采集可以保证自己的产品更真实、更准确、更接底气，实际工作中，我们要保证采集到的需求有一定比例是直接采集，而对于二手需求，则要带着问号去看，要进行需求的深挖，防止需求被曲解。但是，某些二手需求比如客户反馈周报是已经经过整理的，准确性实用性都比较能得到保证，使用效率也更好。因此在实际需求采集工作中，也要灵活使用直接采集和间接采集。
  
 2.第二维度：Z字采集法
  
 Z字采集法的四个维度，说和做、定性和定量，用两个关键轴进行联系。两条关键轴将这个方法分成了四个象限，分别叫做定性地说、定量地说、定性地做、定量地做，这个路径恰似一个Z字，所以又称Z字采集法，如下图所示：
                                          
 上图中每一个象限都对应一种常见的需求采集方法，分别为用户访谈、调查问卷、可用性测试（即通过观察用户使用产品的过程，发现需求）、数据分析， 比如在产品的规划阶段，听用户定性地说，随机取样200个用户访谈，确定产品方向；在项目早期，听用户定量地说，投放30万份调查问卷，确定需求优先级是什么；在项目实施阶段，听用户定性地做，通过选取20个用户进行可用性测试，更好地去满足需求；在项目上线 后，看用户定量地做，通过数据分析，不断改进产品。
  
 Z字采集法是一个螺旋上升的的循环过程，不断地采集、升级迭代来优化产品。
  
 3.实用的采集方法
  
 腾讯的10/100/1000：产品经理每个月必须做10个用户调查、看100篇用户写的相关文章、处理1000个用户反馈，以此来保持和用户接触的强度。
  
 阿里让产品去做客服，由此来熟悉客户。同理，产品经理去销售岗、技术支持岗轮训，都能加深对用户的理解。
  
 利用网络搜索引擎也是个好办法，例如使用百度搜索产品名称，可以看到最多搜索，以此来了解的困扰用户最多的问题。
  
 4.需求转化：Y模型
  
 采集用户的需求并解决它，是我们产品人的目标，我们要采取的策略是用心听但不要照着做。这就涉及到需求有效分析。需求分析有一种比较有效的方法叫Y模型分析法，如下图所示:
                                          
 “1”是用户需求场景，when/where/who/what，是需求的第一种深度——观点和行为；
  
 “2”是需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度——目标和动机；
  
 “3”是解决方案，即满足这样的需求，我们做出了什么样的产品；
  
 “4”是人性，是需求的本质，对应马洛斯需求，是需求第三种深度——人性和价值观。
  
 再进行需求分析做出产品的时候，不能只听用户怎么说，即不能简单地从“1”到“3”，而要深入分析用户需求背后的目标和动机，即按照“1”到“2”再到“3”路径来进行分析和实现，更进一步地要上升到“4”，上升到人性和价值观的高度来思考需求背后的本质，每一款伟大的产品必然是满足人类最本真的欲望，如果能把需求挖掘到这个层次就找到了产品最本质的用户价值，例如Apple。

4. 产品需求和需求分析

 1.需要 VS 需求    需要：用户要解决的问题或者要满足的欲望，我们定义为需要。     需求：为解决用户的问题或者满足用户欲望而产生的产品或功能，我们称之为需求    上面这个故事中，客户想要更短的时间到达目的地，这是需要；想要一匹更快的马，这是需求。再比如，想听歌是人们的需要，想要一个随身听设备是需求。所以往往人们所表达出来的需求，不一定能更好的满足人们的需要。好的产品经理一定深谙其道，所以福特去造车，乔布斯做ipod。   2.用户的解决方案 VS 产品解决方案   在没有汽车之前，用户能想到的更快到达远方的工具是日行千里夜行八百的千里马。想要一匹千里马，这是用户提出的解决方案。福特制造汽车来更好的满足用户需求，这是产品解决方案，这里注意用词“更好的满足”。解决方案没有唯一性，先有汽车，后有飞机高铁，没有最好只有更好。用户提出的解决方案不一定不可取，也不一定不能满足用户的需要。在没有汽车飞机高铁之前，或许马匹就是最合适的解决方案。    用户的解决方案：用户自己思考要满足自己需要或欲望而想出来的办法，不同的用户对于相同的问题往往提供的解决方法不一样，和用户的知识、经验、紧迫程度有关。 
    产品的解决方案：通过一系列的功能、内容或者服务的组合，满足用户需要的手段。产品是功能、内容或者服务的聚合。 
                                           
   3.需求分类   在产品战略层（《用户体验要素》），要回答两个问题：a.我们要通过这个产品得到什么？b.用户能通过这个产品得到什么？   前者是公司的业务目标，是商业属性；后者是用户体验目标。因此，我们将需求分为业务需求和用户需求两类。   a.业务需求=业务目的+业务目标   业务目的是我们为什么要做这块业务，社会或市场存在的问题是什么。业务目标时做了这个产品后，希望得到什么成果。   比如小米做最好性价比的智能手机，因为智能手机要么很贵如苹果三星，要么质量或者用户体验不太好，所以小米的定位要做一款性价比高的手机产品。   那小米想通过这个产品得到什么呢？小米公布的2018年财报，硬件税后净利率小于1%，手机和其他硬件产品都是小米的现金流抓手。商业嘛，最终都是要挣钱的，可能这款产品不直接挣钱或者持续烧钱，但它在战略中承担某一环节的作用，为整体生态提供养分。正如小米这种生态型公司，每款产品的商业目的（定位）都不一样，结合起来就是一张完整版图。   所以，我们去分析一个产品的业务需求时，不要只看到产品的点，要向上看一看，看到公司布局看到战略，这样可以更好的帮产品经理理解业务需求。   b.用户需求=目标用户+场景+行为+用户体验目标   不要脱离使用主题（目标用户）谈产品解决方案，也不能脱离用户的使用场景（场景有很自然的存在，如开车听歌；也可以营造，比如双11），用户行为和场景是关联的，这些连贯起来就是什么人在什么场景下做出什么行为，想要达成什么目标。产品的解决方案是要把这些做到自然连贯，把用户需求和业务需求更好地融合起来。   这里的重点是，任何产品都是人在用，产品的目标是解决人的问题。脱离人这个主体谈需求、谈方案，那就是空谈。我们常常战术上很勤奋，为什么会改了一版又一版？决策者把大把时间花在竞争对手的产品功能研究上，想借鉴别人的解决方案来解决自己的问题，就是不愿意花时间调研自己的用户，基于冥想，而不是基于真实。   几乎所有的成功产品都做到了“用户体验第一”，他们的产品有超高的粘性，源于对用户的尊重，为用户打造极致的满足感，而不是去堆砌功能。   什么是场景？   梁宁的解释是：要把场景拆开，场和景。   “场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户愿意在某个时间段在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。   “景”是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。   按照这个定义，在电商或者零售中常说的人货场，这个场绝不仅仅是指卖东西的地方，更多的可以理解为场景。除了空间，它还有时间、有用户的心情、有当下的交互体验。如果服务没法与人紧密连接，那它一定是冰冷的，没有粘性的服务，最终只会有损于商业目标。
   需求采集的方法   被动获取：   a.用户反馈,含产品内反馈、服务评价、app评分、网络留言（如微博）、投诉等   b.同事或朋友的反馈   c.竞争对手，含产品功能、市场动态等   d.市场和监管，含政策性要求，如滴滴车内录像录音   e.领导输出
   主动发现   主动发现分为定量和定性两种方法。    定性：判断是什么叫定性，定性分析一般用于趋势判断     定量：判断有什么叫定量，定量分析一般用于量化定性结论    举例：下雨天外卖订单会增长，这个是定性，表明下雨这个外因和外卖单量的增长存在关系；下雨天外卖订单会增长40%，这个是定量，有具体的数据可以量化下雨和外卖单量增长的关系。   
                                           
   1.需求分析的方法   需求分析是一个针对采集到的需求，通过合理性评估，筛选过滤伪需求、提炼归纳合并真需求，并评估优先级的过程。总结就是去伪求真，把留下的真需求排定一个实现的优先级的过程。需求采集后，面对一堆杂乱无章的，各式各样的，不同目的的需求，先明确需求合理性评估原则   1）合规（法律、政策、行业规范等），企业不能违法，不能做不符合法律法规、道德要求的产品。明令禁止的不可打擦边球。   2）战略协同（符合公司愿景或阶段性战略目标）战略类需求基本上是自上而下的指令   ，产品经理需要与高层沟通清楚，不要出现理解偏差、执行偏差，要A给B，要A给a，执行不到位。   比如，某电商目前是纯自营B2C,管理层决定做个开放平台，让其他商家也接入平台，共享数据、渠道等资源，从单一商家的B2C发展成多商户平台型电商，这个转型就是战略需求。再比如，去年创业公司的营收是1个亿，净亏损2000万，今年的目标是扭亏为盈，这是公司发展战略。公司的一些战略常常会反应在比较细的产品需求之中。如DAU提升a%，转化率提升b%deng，这类属于自上而下产生的KPI分解到产品路径上产生的需求。   3）需求真伪的评估首先不要站在自己角度理解用户需求。如果不是基于用户的真实需要，真实的使用场景来判断需求，不靠谱的概率会很大。   4）价值成本评估主要是2个方面的评估：   a.给企业带来什么价值，给用户带来什么价值。很多电商都做会员做积分，企业的需要是用户粘性，是留存。对于用户来说，积分可以兑换礼品，或当钱花，做得好就是一个双赢的需求决策。   b.实现要付出多少成本。这里的成本不仅是研发的人力投入、时间周期的费用。达成目标的方法可能很多，为什么是A而不是B，AB方案的差异、优劣、价值和成本需要对比，只要能达成目标，方案越简单越好。   5）技术可行性评估。理论上技术可行性更多是时间周期的问题。需要设计人员了解一些技术，否则容易导致返工。   在完成需求合理评估后，剩下的需求应都是合理的、真实的、有目标的、可实现的需求了。我们对这些需求再进一步分组归类，用于更好的帮我们理解需求。
   需求分析方法1：卡诺模型
                                           
   
   
                                           *注意：   1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层级逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以变化。   2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需求获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需求未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。   3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更好一层次的需要就称为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。   4）五中需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。   面对杂乱无序的各类需求，设计者首先要做的是重建需求秩序，就像手里抓了一把杂粮，先把小米、大米、麦子分开归类、这样我们才能更好的观察、研究这些需求的本质意义。
   2.优先级评估方法   优先级评估方法1：需求分级法   卡诺模型、马斯诺模型等已经对需求做了大概分组，可按层级逐步满足用户。对于卡诺模型，先满足基本型需求，在满足期望型需求，最后是兴奋型需求；对于马斯诺模型，先满足低层次的需求。   
   
                                           2）用户基本需求没有满足，紧急重要   3）产品的核心指标不满足，影响公司营收和成本，目标导向型需求，紧急重要。如为提高注册激活率而优化注册流程，为提高DAU而做的每日签到抽奖。   4）战略型需求，可能是紧急重要，也可能是重要但不紧急。看需求目标是什么，狙击竞争对手的一般都是紧急；公司已处于行业领先地位，且需进一步加深护城河的，一般都重要，但没那么着急。   5）业务痛点问题，不解决难以做事，效率低下。一般2B类产品居中，需求偏管理、流程。企业内部的运作效率都很重要，是否紧急要看具体需求。
   优先级评估方法3：威格斯公式。在《软件需求》一书中，作者介绍了一种需求优先级量化的办法，这里简单介绍一下。   优先级=价值%/（成本%+风险%）   收益：实现需求带来的收益   损失：不实现需求有什么损失   成本：实现需求要花费的成本   风险：实现需求要承担的风险   举例：对R1-R4四个需求要排定优先级   计算步骤：   1、设置相对收益的权重为2，相对损失的权重为1，相对成本的权重为1，相对风险的权重为0.5。这个权重可以根据公司的实际情况来设定，如刚起步的创业项目，没有太多业绩包袱，成本和风险相对较小，无非就是时间、几个人员投入、一点点钱，但是做成功的话收益就会很好，所以相对收益就设置大一些。对于成熟的项目，业务体量可能很大了，做任何需求可能获得的相对收益都小，而风险可能会大一些。   2、录入R1-R4的相对收益、相对损失、相对风险，并在表中对R1-R4的各项指标求和。这里的值都是相对的，可以以R1为基准，或找一个已经实现的需求R0当参考，用R1-R4与R0对比。表中是以一个已经实现的需求R0为参照。   3.计算总价值和相对价值占比（价值%）。R1总价值=R1相对收益 相对收益权重+R1的相对损失 相对损失权重=2 2+4 1=8。R2-R4同理。然后求总价值∑R=R1的总价值+R2总价值+...Rn总价值。Rn价值%=Rn总价值/∑R   4.计算各需求的相对成本占比（成本%）、相对风险占比（风险%）   5.计算优先级系数a=价值%/（成本%+风险%），最终得出优先级结论R2>R1>R4>R3
   威格斯公式法的好处是量化了需求优先级，从价值、损失、成本、风险四个维度综合评估需求，相对来说比四象限法更理性一些。但从实际工作中情况看，决定需求优先级的因素很多，以上办法能帮设计者更好的理解需求价值，弱化噪音干扰，更聚焦需求本身。
    完全照搬方法亦不可取，市场瞬息万变，善用数据，把握时机更重要 

5. 【产品方法论】需求挖掘与分析

有抱怨就有了需求，有需求就有了解决方案。一切产品的产生都是源于生活中种种不方便。
  
 产品是解决方案的一种，是人们用来解决某个问题的一个组成部分，或者全部。但目前的产品基本上只是解决某个问题的组成部分，专注极致口碑快让的互联网法则，让大而全的产品很难再到人们的欢迎，这也许是信息爆炸带来的结果。
  
 需求是产品的基础，信息爆炸下产品经理更能针对某个需求做产品，产品经理可以选择解决方案中最有价值的部分去满足用户，做到极致或无可代替。
  
 了解用户需求才能做好产品。正如人的短时记忆只有七块，常留在每个用户手机中的只有7个APP，产品经理的功力决定产品是否能像利刃般穿透问题，扎根用户内心。
  
 需求是由问题产生的，问题可以来源于抱怨也可以来源于观察。
  
 1.自己，是最大的观察者，日常生活中的你无时无刻在观察周围的世界，从自身角度你能发现大量问题。但产品经理应时刻谨记，世界缺少发现美的眼睛。我们一直经历的事、习以为常的事、已经度过的事，都会让我们的眼睛麻木。电梯心态就是：当你走进电梯，背对着电梯门，电梯里所有人都都会注意到你，这时你才会发现，原来是电梯的设计让你面向门站着，原来在群体中人们会对下意识地求同存异。
  
 2.他人，每个人都有自我存在感的需要，所以每个人都会在适合自己的渠道表达自己，产品经理应时刻保持发现他们的敏感和同理心。蘑菇心态就是：一个精神病人经常撑把伞蹲在角落，很多医生沟通均无果，但一个医生撑起另一把伞陪他一起蹲，三天后病人问道：你也是一朵蘑菇吗？同理心意味着你要感同身受，把自己当小白，从他的角度思考如何走出困境，否则就是添堵。
  
 我们通过观察和挖掘所得到的需求往往是片面的，它是需求，但产品经理需要判断它是不是产品所需要的正确的需求。（UCD理论）
  
 首先，定义出用户背后真正的需求（问题），追根问底，如：我想吃麦当劳，（为什么）我是因为饿才想吃麦当劳，（包子不行吗？）可以啊，但吃麦当劳这种高热量的食物让我很爽，（1公里外有一个，你会去吗）我明白它不健康，也就那么一说，我没钱，懒得跑，饿了一直都吃包子。
  
 于是我们得到了一个问题：怎么在懒、没钱条件下解决想吃好这个问题。但作为产品经理得清楚：这个描述足够清楚吗？足够支撑产品设计吗？（例如产品想要做外卖，那用户是怎么懒的？）而且产品背后不能只有一个需求做支撑。
  
 然后，我们需要穷举需求列表。相比平衡找用户做调研的时间成本上，穷举需求列表是个更划算的选择。就以问题为例，如何解决用户饿了的问题（当然也可以加个穷的要素），自己做饭，邻居蹭饭，去餐馆，点外卖，每个领域都可以继续细分，当穷举完需求，我们就能对这个问题的情况做整体了解。
  
 当穷举完需求后我们就要考虑，这个需求量大不大，市场竞品是否满足得好，有没有发展空间。比较重要的一点是：别忽略了，公司（老板）也是需求方之一，他们的需求也要综合进产品考虑。
  
 最后，对产品定调。产品不可否认地带有产品经理个人主观意愿，我们将设计出什么样的功能来解决这个需求，仁者见仁智者见智。所有产品都带着产品经理自己的个人品牌，用心对待她。
  
 在你初步构想的产品中，一切都显得完美无缺，仿佛浑然天成般流畅地解决了问题。然而记住一句俗话，是驴是马拉出来溜溜才知道。
  
 当然，我们不可能开发出来先给用户使用看看反馈（除非公司任性），MVP（最小产品原型）也要先有制作出来的价值。
  
 我们需要的，是用户调研。用户调研不只是做问卷，如果只是如此，用研部门在公司就没有存在必要了。作为产品经理也需要懂得如何快速用研。
  
 简而言之，用研就是帮助我们建立多个典型的用户模型用来预测用户反映的，优秀的用户模型能让你在不进行实际用户测试时，就能通过模型预测到用户准确的使用情况。
  
 建立用户模型的基础就是因子，因子就是区分出不同用户群的标签，通过因子给不同用户群进行区分的行为叫做用户分层。每个人都有自己的标签，例如90后，夜猫族，大学生。因子有两个划分纬度：
  
 1.静态：通过社会学、人口学属性进行划分，例如年龄，性别，信仰，爱好，习俗等。
  
 2.动态：通过垂直领域进行动态属性的细分，例如餐饮这个垂直领域有家庭主妇、厨师，餐厅、酒吧、快餐，到店、外卖等不同纬度划分的属性。
  
 注：以上划分不一定准确，仅供参考。因子作为描述用户的标签也可以是各种奇奇怪怪的，这取决于它的影响力和重要性。
  
 传统用户调研一般会选择十多个因子，进行长达三个月到一年的研究，给用户准确“画像”，用户画像就是描述出用户身上的标签，也就是他有什么属性，交错复杂的因子是用研耗时巨大的原因，但画出来的像如照相机般精准。
  
 但互联网用研等不起，等研究完又是一轮新产品的生命周期了，在互联网用研里，我们只需要一张素描就可以了，产品经理要快速建立模型就需要选择出影响用户和产品最大的两个因子建立一个四象限坐标系既可。
  
 如果你的公司里有用研，我们就需要让用研在需求开始就尽快介入，一可以借鉴以往丰富经验，二可以在最需要用研时获得用研结果支持。用研具有较强的时效性，过期的结果就没有什么影响了。同时，在用研进行用户现场调研时，产品经理最好直接参与获取一手信息，获取生动的细节，最了解用户的应该是产品经理，这对产品经理的触动和成长是极大的。
  
 大公司有传统用研，互联网公司有敏捷用研，那创业公司呢？精益用研。利用互联网上已有的精确的调查报告，配合一些快速用研方法，将会取得不错的结果。
  
 五个步骤：
  
  1.选好一些因子（前提是你自己有一些需求、预设，有什么样的问题）
  
  2.划分出用户群（找出四象限的典型用户）
  
  3.填充用户信息（补充上典型用户特点、场景、具体需求）
  
 4.测试用户模型（如果不知道建立的用户模型是否精准，最好测试一下，看在该情景下用户实际行为是否符合预测的行为，根据这个看是否需要调整你的因子）
  
 5.建立完成，可以为产品提供辅助性决策了
  
 
  
  
 同上所说，划分用户群是为了找出典型用户，找出典型用户是就可以填充用户信息建立起用户画像。
  
 更重要的是，当我们划分出用户群不知道典型用户是谁，或当产品经理需要做独自用研时，该如何获取典型用户？
  
 这里有个小技巧，我们的产品在市场上大多数都会有竞品存在，通过对竞品中的大量用户行为进行观察甚至访谈，你就可以对四象限进行对照，找出典型用户。你也可以在这时同时感受一下因子准确性，模型准确度，功能满足度。
  
 我们也可以从身边找典型用户，对号入座，就能比较明显感觉到用户群是怎样的，这时候调研用户使用习惯、场景、行为报告等，就能对用户建立比较好的模型。
  
 产品经理就可以通过这个用户模型去了解他们的需求，就知道做产品把重点放在哪个人群上，为他们做些倾斜，同时也方便我们跟团队中其他人阐述想法，指导运营。
  
 在第三模块中提到过产品经理该满足哪些需求，三大判断标准。在完成需求调研、用户建模后，我们对用户群已经有了一个比较深入的了解，这时我们对产品和需求已经有了更深一层的了解，对于产品该怎么定性也有了初步看法，接下来就需要落实它了。
  
 在进行功能设计的时候，产品经理需要先对用户心理有个把握，常见的互联网用户心理有：爱现（表象，背后包括自我存在感、荣誉感、成就感、鄙视链、虚荣心）。
  
 承载这一心理的基础是群体，喜欢音乐的在喜欢吃的群体中现是没有成就感的，两者谈不上交集，也没有冲突。正如爱的反面不是恨，而是无视。适当的矛盾反而会激起群体的凝聚力（我喜欢甜豆腐脑咸肉粽不服来战）。这种有共同目标，凝聚力强的状态就叫做群体极化。
  
 为什么要了解这些心理？当你的产品满足更高层次的需要时，用户觉得更爽，粘性就会更强，认为这个产品能代表我的逼格，品牌自然就建立起来了（马斯洛需求层次），设计的时候能做好将对产品是一个加分项，面临同质化竞争你也更有优势。
  
 接下来进入真正的功能设计，首先，分析角色、场景、路径。
  
 角色：who，谁在用你的产品（产品经理应该对用户行为具有想象力，他在脑海中是什么样的）
  
 场景：where，用户处在什么环境下（在这个环境下的用户有什么样的反应，试着更具同理心地想象）
  
 路径：how，在这个场景下的用户，如何接触到产品，如何使用产品。（该设计什么样的功能给用户才不会觉得这个产品是添堵，功能的优先级如何安排，操作成本时间成本都需要考虑，需要产品经理一遍遍设计、打磨产品）
  
 然后，有个关于如何组织需求的小技巧：
  
 1.打碎：将完整的需求打碎，选择其中一部分来做。
  
 2.重组，将碎片化的需求组织起来。
  
 以音乐为例，用户需要个性化的音乐，又希望像专辑一样比较丰富，还希望自己能掌控这些音乐集。从这些碎片化的需求里，我们可以抽象出比较通用的功能，列表、标签，当然，更好的抽象结果是歌单。
  
 打碎重组的方法可以帮你简化功能，产品聚焦。
  
 最后，优秀的产品可以是由解决需求而成功，也可以由创造性地解决需求而成功。虽然没有乔布斯的功力，但做完这些功课后，相信我们的产品也会有更多人点赞和喜欢～
  
 需求挖掘与分析讲到这里，希望各位大牛多多点评指正～谢谢

6. 产品笔记之需求分析及案例

1.定义：
  
     需求是现实状况和想象状况的差距。差距越大，需求越大。对于一些必不可少的需求，我们称之为刚性需求。而其他有了能让生活更美好的需求，叫做非刚性需求。理论上讲，这个需求越是必不可少，用户依赖性越强，产品就会越受欢迎。
  
 2.用思维导图梳理用户需求
  
     产品设计的核心三要素：
  
     用户              场景              需求
  
 3.思维导图的思考方式：
  
     用户：当想到一个功能，先不要想怎么实现的，而是想谁会用；
  
     场景：用户分别在什么情况下会用（感兴趣）？
  
     问题：用户分别在上述场景下，碰到什么问题（挑战）？
  
     方案：用户现在的解决方案是什么？
  
 4.案例：优惠码
  
 a:潜在用户有哪些？
  
     谁会对优惠码感兴趣？
  
     思维导图，列出所有感兴趣的人；
  
     不用思考行不行，把能想到的穷举；
  
 b:列出用户发生（感兴趣）的场景
  
     针对每一类用户分别往下分解；
  
     把什么情况描述清楚，最好简单描述一个故事；
  
 c：不同的用户分别碰到了什么问题？
  
     注意是分别，不要怕重复；
  
     不同的群体、不同的场景，问题都是不同的；
  
     区分问题和中性词，如时间，价格；
  
 d:现在的解决方案是什么？
  
     是用户现在的解决方案，而不是你要做的功能的解决方案；
  
     有很多用户也没有解决方案，没有就是没有；
                                          
 e：插入思维导图
  
 
  
                                          
 5.根据影响面做需求优先级排序；
  
 a:四象限看用户量与发生频率；
  
     优先解决大用户量的高频问题，基础体验；
  
     最后解决少量用户的低频问题，超好体验；
  
 
  
                                          
 案例：
  
 
  
                                          
 b:看开发难度和效果
  
     优先见效快且开发难度不大的，这就是迭代；
  
     最后做很费劲而且见效慢的，这可能是未来的机会；
  
 
  
                                          
 c：看产品价值
  
     迫切程度：用户是不是真的非常需要？还是空想的？
  
     付费意愿：用户是否会为了解决问题而付费；
  
     ARPU:如果开发出来，用户会为之付多少钱？
  
 d：看你对目标群体的熟悉程度
  
     你是否深入了解用户使用场景？
  
     你岁用户群体的理解是否足够了解？
  
     如果不熟悉，就想办法熟悉它，否则就不要动手；
  
 e：总结你的结论
  
     用户：这个功能，第一批的核心用户是谁？
  
     场景：这个用户在什么场景下会使用？
  
     问题：解决了这个用户最大的痛点是什么？
  
     对比：和用户现在的解决方案相比，体验/效率提升有多大？
  
 6.用户需求重要性的判断标准：用户基数、使用次数和类别重要性。类别重要性分为基本型、期望型和兴奋型需求三类；
  
         对于基本型需求，比如产品的性能、安全、浏览器兼容等方面，一旦出现问题，用户不能访问使用产品的情况，应该立马放下手头的工作，利用一切可利用的资源尽快解决这方面的问题，在有的公司称为"911 bug", 属于最高级别的bug, 优先级最高。比如说网站被黑了，或者使用起来非常慢，用户快崩溃了，这个时候应该想方设法尽快解决，试想一下，如果用户访间或使用不了你的产品，即使你的产品功能多么地强大，做得多么地好，用户也享受不到硐，这个时候如果还是投入资源做期望型需求和兴奋型需求，等辛辛苦苦做完了，用户也就流失掉了，这是一个常识。
  
         对于期望型需求和兴奋型需求，可以通过运营数据，形成公式计笢。需求对应相应的产品功能，用户需求重要性＝功能使用用户百分比（用户使用率）．功能使用次数百分比（功能或内容使用率）.类别重要性百分比（期望型需求、兴奋型需求），注意最底层的基本型需求不在计算范围内，因为默认为最高级别。这个需求级别公式就是综合考虑有多少用户需要、用户经常需要还是偶尔需要、对用户重要还是不重要三个因素，
  
         比如说有功能相对来说类别重要性虽然高一些，但是使用该功能的用户数和用户次数却比较少；有的功能相对来说类别重要性虽然低一些，但是使用该功能的用户数和用户次数却比较多，那么根据上述公式计算后得出的结果有可能是类别重要性比较低的功能整体重要性要高于类别重要性比较高的功能整体重要性。
  
         关于计算公式举例： A功能属于期望型需求，在一定时期内，假设总的用户数有100人，其中有50人使用过A功能，那么A功能使用用户百分比就是50/100=50%, 在这50人使用过程中， 一共使用了10000次，那么使用次数百分比就是10000/50=200, 类别重要性百分比，假定期望型需求是50%, 那么A功能级别数值=50%x200x50%=50。
  
         B功能属于兴奋型需求，在一定时期内，假设总的用户数有100人，其中有30人使用过B功能，那么B功能使用用户百分比就是30/100=30%, 在这30人使用过程中，一共使用了90000次，那么使用次数百分比就是90000/30=3000, 类别重要性百分比，假定兴奋型需求是25%, 那么B功能级别数值=30%x3000x25 %=225 。
  
         可以看出B功能级别数值225要大千凡力能级别数值50, 所欲B功能的整体重要性要离于A功能。
  
         对用户来说，基本型、期望型与兴奋型需求井不是一成不变的，是一种动态的变化过程。井且运营数据也在不断地发生变化，需要及时作出相应的调整！
  
 7.收费型产品指的是已经上线或者未上线收费型产品（全部功能收费）或者部分收费型产品（有些功能免费，有些功能收费）。。在这特别说明一下，收费型产品的需求也主要是期望型需求和兴奋型需求，因为基本型需求的优先级默认是最高级别的（重要且紧急）。
  
 一般情况而言，收费型产品是公司的收入来源，如无特殊情况，在同等条件下，一般收费型的功能优先级要高于免费型的功能优先级。那么收费型产品的优先级如何定义呢？定义的标准就是商业价值，即重要性＋紧迫性，这里的重要性主要指的是经济收益（将战略上的收益也归结经济收益，包括有形的和无形的收益｝，经济收益高且紧急的功能需求先做，经济收益高且不紧急的功能需求后做，紧急且经济收益不高的功能需求再往后做，不紧急且经济收益不高的功能需求最后才做。

7. 产品经理需求分析方法总结

 需求分析是产品经理诸多工作中非常重要的一个环节，总结常用的分析方法如下：
   第一个方法： 1.透过现象看本质 ，通常用户或相关人员反馈过来的需求是表象，具体的建议。我们需要透过具体建议，找到客户的本质需求。本质需求通常表现在商家的目的，想解决什么问题。
   第二个方法： 2.用户行为及场景分析 ，需要我们对用户及其业务有充分的了解，再次基础上对客户建议中描述的场景和用户行为进行分析，从中抽象出客户的需求。
   第三个方法： 3.需求分级，可使用Kano模型 ，当我们抓到客户的本质需求后，还需要结合产品，用户，公司现状，对需求做出决策（是否采纳，优先级等问题）。
                                                                                   故刚刚的ABC三类需求，可分别为：基础型，期望型，兴奋型。所以若需求A在系统中未实现，需要立即优化。响应的优先级也是A>B>C

8. 如何分析和管理产品需求

有效地管理产品需求
产品经理首先需从用户那里收集反馈信息，分析用户需求，再根据用户需求进行产品功能规划，这些待实现的产品功能对于产品来说就是产品需求。
将用户需求转化为产品需求
用户需求收集的来源与方法有很多，包括竞品分析、访谈、问卷调查、焦点小组、可行性测试、现场观察、数据分析、任务和场景分析等，在不同阶段应用的收集方法是不一样的，需求收集是持续的过程，贯穿产品发展的生命周期。
之所以将用户需求转换为产品需求再进行管理，是因为多数时候凭借经验根据用户需求制定初步的产品解决方案并不需要耗费多大的精力，却可以让我们更加深入地理解用户需求以及产品需求和产品之间的关系，同时也方便我们准确的评估满足用户需求的产品新方案的技术可行性和优先级。
记录产品需求的属性和信息
选择性的记录产品需求的一些重要属性，将有助于我们更好的管理产品需求，如产品需求所属模块、产品需求的需求类型、需求方代表等。
#产品需求所属模块
一个产品往往是一个复杂的功能系统，为了产品更容易分析和开发，产品会被分解为几个功能模块，每个功能模块负责完成产品一部分的系统功能。需求所属模块就是产品需求所隶属的模块，用来直观地说明产品需求在产品结构中的具体位置。比如微博数据中心分为粉丝分析、内容分析、互动分析、行业趋势分析四个模块，而页面访问分析是隶属互动分析这个模块。
#需求类型
对产品需求进行必要的分类，不仅可以帮助我们更好的管理需求，而且还可以更好的分析需求，对每个需求的价值大小做出更准确的判断。同样的产品需求可以按照不同的维度进行分类，具体采用哪种维度可以根据实际需要来决定。比如微博数据中心的后台管理支持系统就要针对代理商需求与零售商需求进行区分。
#需求方代表
需求方代表就是最初提出该用户需求的人员，在产品功能规划与版本升级时，如果需求方案不得不调整，那么产品经理可以迅速找到相应的需求方代表进行沟通。比如运营人员提出发票录入系统的相关问题，在产品实施过程中如果需要进行调整可以快速找到其进行沟通，确保新的产品需求能够正确无误地反映用户的真实意愿。
确定产品需求优先级